史蒂夫·科爾，這位NBA曆史上三分球命中率最高的神射手擁有5枚總冠軍戒指，他會告訴妳三分球對球隊有多重要，它能把妳帶向成功的頂峰，也能讓妳墜入失敗的谷底。壹個三分射手憑借遠距離的投籃可以打開賽場上的局面，真正改變比賽的進程。

　　然而大多數的三分射手在比賽中很少獲得太多的掌聲，根據美國《體育畫報》的報道，實際上在多年時間裏，科爾屬于球隊的“零時工”，因爲他跳不高，腳步太慢。盡管擁有相當難得的技巧，但教練和球迷是不是真的低估了三分射手們的價值呢?

　　被忽視的特殊球員?

　　Long Wang是壹名狂熱的籃球迷，這個問題他想了很久，並與他的博士導師——凱洛格商學院組織與管理教授Keith Murnighan——共同討論。兩個人決定做壹番調查：相對于技能單壹但造詣很高的專才，我們是不是對那些技能全面的通才有更多的偏愛?

　　Wang現在是香港城市大學的助理教授，他把他們的理論付諸實驗。在壹系列的研究中，確實發現了對通才更加青睐的證據。

　　在壹項研究中，Wang把300名NBA球員的薪金和比賽數據進行了統計，結果發現，三分球專家的薪金與他們的三分球數據並沒有聯系，而與他們的兩分球命中率有關，而事實上，他們投進的三分球對球隊戰績來說有更大的影響。換句話說，這些專才並不像他們的通才隊友壹樣，他們在球隊勝利場次中所扮演的角色並沒有得到應有的補償。

　　不過這也不能完全賴NBA，普通球迷也通常把三分球專家的貢獻打了折扣。在另壹項研究中，Wang讓參與的球迷把自己想象爲壹個球隊總經理，球隊需要物色優秀的三分投手。Wang向參與者展示三個球員的資料，並詢問他們會招募哪個球員，以及每個球員願意支付多少的薪金。相對于三分球專家(三分球命中率異常出色，而總評分低于平均水平的球員)，參與者更傾向于招募通才(兩分球和三分球命中率都高于平均水平的球員)並支付薪金。因爲球隊明確需要的是三分投手，在這樣的情況下還選擇通才，這可以看作通才偏好的證據。

　　直接對比的危害

　　爲什麽三分球專家會被怠慢?甚至于在有的時候，作爲壹個特殊角色，他們比其他通才做出了更大的貢獻。

　　因爲我們很自然地會把壹類人與另壹類人進行比較，當三分球專家與那些全面的球員相比時，他們的表現看起來就很糟糕。妳是想要5個全面優秀的球員呢?還是要壹個腳步沈重、跳也不能跳的優秀三分投手，外加4個優秀球員?實際上，5個優秀球員中隨便哪壹個都比三分投手強，但是如果妳的球隊中有那麽壹個人，可以做點特別的事情，妳的球隊表現可能更好。

　　這樣的趨勢也蔓延到我們的工作環境中。在另壹項研究中，Wang發現扮演招聘專員的參與者往往忽視那些更適合這個崗位的專才，而對那些普遍經驗更豐富的通才更感興趣。還有壹項研究考察了職位招聘廣告，研究者想知道究竟有多少公司會爲壹個真正的專才貼出廣告。結果，在36%的情況下，即使是那些明確招聘專才的廣告也會要求應征者具備兩種專項技能。此外，與小型組織相比，那些壹向標榜專門人才、獨特技能的大型機構更要求他們的專家具有多種技能。

　　管理者必須學會當指揮

　　管理者往往是短視的。理想的狀況是，招聘者應該像壹名樂隊指揮，站在指揮台上，手握指揮棒，知道需要多少小提琴手、大提琴手、小號手等等來演奏不同的樂曲。如果妳壹次性招募所有人，那妳可能更容易知道自己需要什麽。但是，大多數的團隊壹次只增加壹名成員，對于管理者來說就更不容易看清楚，當發生直接對比的時候，妳就不能正確地評價壹名專才的價值。
　　造成通才偏好的另壹個事實或許是爲了規避風險。如果妳是球隊的總經理，妳很容易做出招募了壹名優秀球員的決定，因爲妳可以參照球員的個人數據。但是要考慮整個球隊的協同作用，而不是特定的某壹個人，決策的風險就增加了。高風險高回報戰略與穩妥戰略對比，人們往往選擇後者。實際上，這某種程度上可以解釋爲什麽大型組織會更偏愛通才。
　　最後，因爲管理往往需要人們扮演不同的角色，鼓勵著、執行者、組織者等等，很多管理者本身就是通才，而我們又恰恰容易被志趣相投的人吸引，與“各色”的專才相比，我們更願意複制自己。

　　如果要給管理者壹點建議的話，那就是盡量把通才與專才的對比保持在最低限度。事實上，研究者發現，如果鼓勵參與者對專才個人進行評價，而不是與通才進行對比，通才偏好可以被降低。總而言之，管理者應該是指揮家——這是妳的團隊，把眼光稍稍放遠來觀察團隊的揮動，再來決定要改變什麽。

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